Каждый из нас сейчас покинул свою индивидуальную «зону комфорта» и вступил на малознакомую территорию неопределенности и турбулентности. Тот VUCA (врезка про VUCA) мир, о котором много писали и говорили последние 10 лет, коснулся каждого.
Никто из нас доселе не сталкивался с ситуацией, подобной той, которая была вызвана появлением коронавируса. Едва ли есть руководители, которым уже доводилось испытать что-то подобное. Но такие времена дают возможность много нового узнать о себе и своем окружении. Насколько хватает сил держаться в этой ситуации? Способен ли ты управлять своей командой виртуально и провести ее сквозь кризис с наименьшими потерями? Как можно использовать этот опыт для развития ? Как ведут себя сотрудники? Что происходит с процессами в компании?
Пандемия делает мир прозрачным. Обнажает все «черные дыры» не только в экономике и бизнесе, но и в каждом из нас. В глобальном плане это серьезный вызов для всех.Насколько мы сможем пересмотреть свой образ жизни, свои взаимоотношения с природой, обществом, а самое главное, с самим собой. Но, в первую очередь это, конечно, вызов для руководителей
Как экcперт по трансформации личности и организации, я хотела бы поделиться с Вами своими мыслями о том, что требуется от руководителя, чтобы сохранить своих людей, а значит, и свою компанию.
Все кризисы имеют одну общую черту: они пробуждают в нас чувства, которые мы не хотим испытывать. Мы теряем уверенность, что делает нас уязвимыми. Мы бессильны, это приводит нас в ярость. Мы напуганы, это нас парализует. Каждый, кто утверждает, что невосприимчив к проявлению этих чувств, лжет. И все же есть люди, которые, хотя и чувствуют то же самое, способны оказать другим людям поддержку во время кризиса, и указать им направление. Это настоящие лидеры, пользующиеся авторитетом, а не просто осуществляющие руководство по долгу службы.
В этом неопределенном положении мы все, больше, чем когда-либо, нуждаемся в направляющей силе. Большинство из нас работают в удаленном режиме, и, несмотря на ежедневные телефонные и видеоконференции, чувствуют себя изолированными и дезориентированными. Отсюда напрашивается вывод, что сейчас успешными являются доминантно-иерархические фигуры, ибо они управляют посредством жестких, но четких предписаний.
Конкретное назначение задач с помощью предписания в классическом стиле, то есть сверху вниз, создает максимально возможный контроль для руководителей и однозначные структуры для сотрудников. Можно было бы предположить, что это возвращение модели директивного менеджмента. Под девизом: не обсуждать, а исполнять. Но это не так.
Коронавирусный кризис становится подлинным испытанием на прочность для руководства. Возникающие вызовы безжалостно срывают маски с начальников, склонных к доминированию и иерархическому подчинению.
Тот, кто не приучает свою команду к самостоятельному мышлению и действиям, кто не создал давным-давно технические и организационные условия для децентрализованной работы, потерпит наибольшее поражение. В этой экстремальной ситуации, подобных которой мы еще не переживали, исчезла необходимость в руках, выполняющих тупую работу. Нужны умные и свободные головы. Требуются предприниматели внутри компании, которые принимают собственные решения и непреклонно выполняют поставленные задачи, удерживая компанию на плаву в столь трудный час.
Во времена коронавируса изменяется не только место, где мы работаем.
Столь же радикально изменяются и условия. Рецессия неизбежна. Практически все эксперты сходятся во мнении относительно этого. Вопрос только в том, насколько глубокой она будет, и как долго продлится. Ситуация никогда не будет прежней. Ни в одной компании. В большинстве компаний сейчас прилагают основные усилия к тому, чтобы сохранить деньги и сократить расходы — и при этом сохранить жизнеспособность бизнеса. Эти задачи требуют идей, прагматизма и смелой собственной инициативы от каждого отдельного человека. А создать атмосферу для сотворчества возможно только в той команде, где отсутствует давление сверху, есть доверие и сформированы отношения «взрослый-взрослый».
Как мотивировать?
Для того, чтобы эти индивидуальные силы сотрудников могли беспрепятственно развиваться на благо компании, руководство должно быть готово и способно передать ответственность за поиск решений своим сотрудникам. Однако, это сработает только в том случае, если сами они при этом дистанцируются. Первым шагом для этого может быть, например, zoom воркшоп, в ходе которого возможно выслушать другого человека, дать ему высказаться. Но это, в свою очередь, возможно только в том случае, если сами руководители переключатся на «беззвучный» режим в прямом и переносном смысле.
Отзывчивость и теплота укрепляют авторитет в условиях кризиса. Любой, кто несмотря на свою руководящую должность, сохранил близость к своим сотрудникам, заслуживает доверия, когда он спрашивает: «Как у тебя дела? Ты справляешься?». Многие из нас в эти дни живут в состоянии озабоченности. У нас есть дети, о которых необходимо заботиться, или родственники, которые принадлежат к группе риска в связи с перенесенными заболеваниями или возрастом. Обязательным моментом в виртуальном совещании может стать простой чек-ин в начале, где каждый коротко отвечает на вопрос, как у него дела, как настроение, что беспокоит.
В ситуации, когда никто не может опираться на прошлый опыт, необходимо вместе думать, а не вместе бежать. И сопереживать. По-настоящему убедительными лидерами являются наставники и спарринг-партнеры, которые доверяют своим сотрудникам и позволяли им выявить лучшее в себе задолго до наступления коронавирусного кризиса. Они излучают доверие и предоставляют открытое пространство для сотворчества.
Такие руководители организуют и мотивируют команду, и тем самым обеспечивают необходимую сплоченность, особенно в условиях физической разделенности. Таким образом, каждый сотрудник чувствует, что его воспринимают всерьез, и в то же время протягивают руку помощи.
Как стать таким руководителем? Что поможет сохранить людей и компанию?
На эти вопросы есть ответы. Вот что необходимо сделать.
- Создать прозрачность
Нужно проявить мужество и обсудить с сотрудниками, какой из вариантов является худшим, а какой лучшим для того, чтобы выжить в ситуации кризиса.
Важно держать руку на пульсе, и транслировать, какие именно меры принимаются во время кризиса.
Вовлекать во все процессы участников и открыть информацию. Большинство предприятий терпят крах в кризис не потому, что у компании больше не было шансов, а потому, что от сотрудников утаивают информацию.
Создать ясность и стать примером для подражания. Большинство руководителей даже не понимают, что именно нужно транслировать команде, потому что сами находятся в неведении и страхе.
- Укрепить доверие
Если вы ничего им не сообщаете сотрудникам, то как руководитель, вы теряете доверие сотрудников. Команда всегда должна иметь возможность участвовать в процессе работы над собственными перспективами.
Разговаривать еще больше и не бояться быть откровенными.
Избегать демонстрации власти.
Поддерживать сотрудников и искренне интересоваться их положением.
Транслировать даже небольшие успехи на всю команду.
Создать культуру «обратной связи».
- Сохранить спокойствие
1.Разобраться с внутренним хаосом, чтобы найти ресурс для ясной, однозначной позиции, которую транслировать сотрудникам.
2. Прояснить свои границы и границы своих домочадцев, выработать и согласовать правила взаимодействия в условиях Home Office.
3. Наполнять свою «чашу энергией». Зарядиться энергией, чтобы смочь воодушевлять свою команду, то есть пересмотреть свой режим дня, свое питание и способы восстановления своих ресурсов. Самоменеджмент становится ключевой компетенцией нового руководителя.
Врезка
Есть хороший прием, помогающий справиться со стрессом в ситуациях возрастающих нагрузок. Можно представить себе, что у вас внутри есть что-то вроде чаши, которую вы можете наполнять. Когда сотрудники обращаются к вам со своими заботами, эта энергетическая чаша может частично опустошаться. Значит, надо понять, что может помочь снова ее пополнить. Руководитель несет ответственность как за то, чтобы всегда уделять сотрудникам нужное время, так за то, чтобы должным образом заботиться и о себе. Только тот, кто способен сохранять хорошую форму, может успешно справляться с этой ролью. В дополнение к собственной работе и управлению командой, руководитель также имеет высокую степень ответственности за себя лично. По-другому оно не работает, потому что иначе не хватит сил самому выстоять во времена кризиса, и быть поддержкой для других.
Ясная и прямая коммуникация ограничивает пространство для интерпретаций, сплетен и домыслов, уменьшает недопонимание и обиды, минимизирует конфликты.
Хочу поделиться с вами некоторыми простыми, но эффективными инструментами прозрачных коммуникаций, которые помогут выбраться из хаоса задач и неопределенности.
Он-лайн встречи. При переходе на удаленку колличество он-лайн встреч возрастает. Они дают возможность синхронизации целей и активностей. Каждая команда решает для сама себя частоту и продолжительность. Встречаться раз в неделю или по 15 минут каждый день. Он – лайн встречу не рекомендуется делать более полутора часов. Для повышения включенности и эффективности встреч важно, чтобы все участники были в видеорежиме, необходимо определить тайминг, сделать чек-ин и чек-аут и обращаться к конкретному человеку, если хочешь получить ответ. Хорошо отослать материалы для встречи участникам заранее для ознакомления с повесткой, а на самой встрече пользоваться не только презентациями, но и виртуальными досками. Можно встречаться в Zoom/Skype/на любой он-лайн платформе.
Чтобы минимизировать эффект изолированности, отлично помогают неформальные он-лайн встречи тет-а-тет «Как дела» и групповые обсуждения «У куллера».
Общение в почте и различных мессенджеров. К общению в почте на «удаленке» прибавляется еще неформальный элемент коммуникации — общение в чатах по интересам. Можно вместе «сходить» в театр или на выставку, поделиться своими планами и идеями не только о работе. Очень хорошо работают временные чаты, созданные под краткосрочный небольшой проект, они ускоряют процесс обмена сообщениями и усиливают фокус внимания на конкретном деле. Рекомендуется разделить пространства для создания чатов. Не стоит создавать чаты, связанные с командой и работой в том же мессенджере, что и ваша личная переписка.
Модель «4 уха». Уходя на удаленку, мы теряем физический контакт со своими сотрудниками и коллегами. Возрастает роль аудиальных и визуальных каналов восприятия. Что обязывает нас с одной стороны формулировать свое высказывание четко и ясно, а с другой — сохранить в нем человечность. Поможет это сделать модель «4 уха- 4 языка» из коммуникативной психологии Фридеманна Шульца фон Туна. Любое сообщение, будь то письменное или устное, всегда содержит четыре уровня: уровень фактов, уровень отношений, уровень самораскрытия и уровень призыва. Открывая все свои «четыре уха» и формулируя свое сообщение на всех «четырех языках»: фактов, отношения, призыва и самораскрытия, мы получаем четкое однозначное послание без интерпретаций и домыслов, что облегчает наше общение и ускоряет процесс обмена информацией.
Врезка про модель «4 уха»
Формула благодарности. В он-лайн коммуникациях фокус иногда смещается на критику и на уровень призыва: доделать , изменить, прислать… И тогда в команде может сложиться ощущение неуспеха. Поэтому очень важно адресно благодарить сотрудников и коллег: прямо, конкретно и искренне.
Обратная связь. Исследования последних лет подтверждают, что сотрудники виртуальных команд могут быть даже эффективнее, чем реальные рабочие группы, если поддерживаются позитивной и регулярной обратной связью. Чтобы обратная связь способствовала развитию и росту сотрудника, она должна быть основана на фактах, своевременна и содержать 70% процентов положительной информации. Обратная связь дается по поводу конкретного поведения, а не всей личности, она не осуждает и не навешивает «ярлыки», индивидуальна, без обобщений и своевременна. «Обратная связь – это такое блюдо, которое надо подавать горячим». Хорошо иметь правило в команде — делиться обратной связью раз в неделю, или даже раз в день. Можно использовать как форму «модель 4 уха»
Менеджмент конфликтов. Управляя командой посредством виртуальных средств, проще конфликт предотвратить, чем разрешить. Поэтому будьте чуткими и наблюдательными к перепискам, общению в чатах. Обращайте внимание на выражение лица, в чем хорошо помогает видеосвязь. Проясняйте, насколько вы хорошо понимаете вашего сотрудника, задавайте вопросы. Следите за своими эмоциональными реакциями и регулярно обменивайтесь обратной связью.
Давно известно, именно оказываясь в кризисной ситуации, человек чаще всего начинает движение вперед, готов менять свои установки и разрушать стереотипы. Этот момент — шанс для любого из нас создать свою команду для Новой реальности. Главное, доверять своим сотрудникам: их компетентности, их внутренней мотивации, их креативности, их добросовестности – и их готовности использовать все это во благо компании, даже в отсутствие постоянного контроля. Доверять себе, своей значимости, и эта значимость не зависит от соображений иерархии и властных позиций. Верить в будущее и использовать кризис как возможность для развития. Для руководителя это означает смену ролей: он больше не распорядитель задач, а творец смысла, не определяющий, а создающий пространство роста, не командир, а коуч.
ВРЕЗКА
VUCA —Volatility – волиатильность (нестабильность);
Uncertainty — неопределенность;
Complexity – комплексность;
Ambiguity — неоднозначность.
ВРЕЗКА «4 уха»
Самая знаменитая модель Фридеманна Шульц фон Туна, «живого» классика, немецкого ученого и практика, Известна так же как «Коммуникативный квадрат». Преподается даже в немецких школах как базовая модель коммуникации.
Каждое сообщение человека несет в себе четыре послания одновременно и воспринимается собеседником так же на четырех уровнях:
Факты (то, о чем я информирую)
Самораскрытие (то, что я даю понять о себе)
Отношение (то, что я думаю о собеседнике)
Призыв (то, что я хочу, чтобы собеседник сделал)
Например.
Представим ситуацию, когда мужчина и женщина едут в машине, а женщина за рулем.
Перед светофором мужчина говорит женщине: «Смотри, впереди зеленый!».
На что женщина отвечает : «Кто за рулем? Ты или я?».
Рассмотрим этот пример под коммуникативной лупой.
Факт (или: о чём я информирую?)
Любое сообщение содержит фактическую информацию. Из приведенного примера мы узнаём информацию о состоянии светофора — горит зелёный свет. Если бы женщина среагировала только на этот уровень, то ее ответ скорее всего был бы : «Спасибо. Вижу».
Самораскрытие (или: как я раскрываю себя?)
В любом сообщении содержится не только информация о передаваемом фактическом содержании, но и информация о личности отправителя. В данном примере для нас очевидно, что отправитель говорит на русском языке, предположительно различает цвета и, вообще, что он не спит и следит внимательно за дорогой, то есть «зеленая сторона» сообщения дает нам информацию об отправители и называется самораскрытием . Если бы у нашей героини было развито «зеленое ухо», то она бы могла ответить: «Не волнуйся, дорогой, мы успеем».
Отношение ( или: что я о тебе думаю; и как мы друг к другу относимся?)Это же сообщение также дает представление о том, как отправитель относится к получателю сообщения и какого он о нём мнения. Об этом говорят и выбранная формулировка, и тон, и прочие сопутствующие невербальные сигналы. К этой стороне сообщения человек особенно восприимчив, потому что он чувствует, как к нему относятся: уважительно, как к личности, или пренебрежительно, издеваясь над ним. Скорее всего женщина услышала пренебрежение и оценку ( или захотела так услышать) по поводу своего вождения, и среагировала остро, обидевшись.
«Глупо доказывать что-то на уровне фактов, если вы набедокурили на уровне отношений.»
Фридеманн Шульц фон Тун
Призыв (или: к чему я хочу тебя побудить?)
Едва ли что-то говорится «просто так». Функция практически всех сообщений — оказать влияние на получателя. В нашем примере призыв, возможно, звучит так: «Поддай газу, тогда мы еще успеем проскочить на зеленый свет!».Таким образом, сообщение служит и для того, чтобы побудить получателя сделать или не сделать какие-то определенные вещи, подумать о чём-то или что-то почувствовать.
